Crise et retournement : quand chaque semaine compte
Trésorerie sous tension, covenant menacé, client majeur perdu, conflit social dur, procédure amiable en vue : c'est le berceau historique du management de transition — et le seul cas où l'urgence est un vrai critère. Un manager de retournement sait parler aux banques, au CIRI, aux administrateurs judiciaires, et construire un plan de trésorerie à 13 semaines dès les premiers jours.
Ce qui change en situation de crise
En crise, l'ordre des priorités s'inverse : le cash d'abord, le compte de résultat ensuite. Le manager de retournement installe immédiatement les instruments de survie — plan de trésorerie hebdomadaire à 13 semaines, priorisation des paiements, cartographie des engagements — puis ouvre les discussions qui fâchent : banques, fournisseurs clés, actionnaires, et si nécessaire les dispositifs de prévention (mandat ad hoc, conciliation) avec vos conseils.
Sa force tient à deux choses : il a déjà vécu ces situations — il sait ce qui se négocie et dans quel ordre — et il n'a pas de passif : il peut dire les chiffres tels qu'ils sont et prendre les décisions difficiles en protégeant ce qui peut l'être.
Les signaux qui doivent déclencher l'appel — tôt
- Tension de trésorerie récurrente, DSO qui s'allonge, BFR en dérive.
- Banques qui demandent des reportings supplémentaires ou resserrent les lignes.
- Commissaire aux comptes qui s'inquiète, fournisseurs qui raccourcissent leurs délais.
- Perte d'un client ou d'un contrat majeur.
- Conflit social qui s'enkyste, direction isolée.
La règle d'or du retournement : plus on appelle tôt, plus il y a d'options. Six mois avant l'impasse, presque tout est négociable ; six semaines avant, presque plus rien. Un appel exploratoire ne coûte rien et n'engage à rien.
Ce que fait le manager de retournement
Semaines 1-2 : sécuriser
Trésorerie à 13 semaines, priorisation des paiements, arrêt des hémorragies évidentes, premiers contacts bancaires préparés.
Mois 1-3 : négocier et décider
Banques, fournisseurs, bailleurs ; plan d'économies dimensionné ; arbitrages sur le portefeuille d'activités ; dispositifs de prévention si nécessaire.
Mois 3+ : reconstruire
Structure de coûts redimensionnée, plan commercial refondu, gouvernance re-crédibilisée — et transmission à une direction pérenne.
Comment nous cadrons ces missions
Ces missions se cadrent en jours, pas en semaines — mais elles se cadrent : mandat écrit, pouvoirs clairs (y compris bancaires le cas échéant), gouvernance de crise avec un point hebdomadaire au minimum. Le manager travaille main dans la main avec vos conseils habituels (expert-comptable, avocat) et, si la situation l'exige, avec les acteurs de la prévention.
Notre engagement d'honnêteté vaut doublement ici : si la situation relève d'une procédure plutôt que d'une mission, ou si le budget de la mission mettrait lui-même la trésorerie en péril, nous le disons au premier rendez-vous.
Négoce technique, Nice
Client à 28 % du CA perdu, fournisseurs resserrant leurs conditions. Trésorerie hebdomadaire, trois lignes renégociées, charges fixes −11 %, plan commercial refondu avec le dirigeant.
Le guide de référence du management de transition
31 pages pour décider en connaissance de cause : les chiffres du marché, les prix réels et les TJM, la méthode de mission pas à pas, et les dix questions à poser à n'importe quel cabinet — y compris le nôtre. Gratuit, sans démarchage.
Recevoir le guide (PDF)La trésorerie se tend ? Appelez avant l'impasse.
Plus l'appel est tôt, plus il y a d'options. Trente minutes confidentielles avec le fondateur du cabinet : un premier avis sur votre situation, et la vérité si elle relève d'autre chose que d'une mission.